No és gens estrany que el mes d'agost sigui un tant particular a la gran majoria d'empreses del nostre país. Els correus es comencen a acumular amb respostes automàtiques i la gran majoria pengen l'out of office. Són setmanes en què gran part dels equips aprofiten per baixar el ritme abans d'afrontar la recta final de l'any.
Per a molts departaments de Recursos Humans, aquest moment arriba després d'un dels processos més rellevants del primer semestre: les mid-year reviews. Les avaluacions ja estan realitzades, les converses de feedback ja han tingut lloc i els resultats formen part de l'historial de l'organització. Però una vegada que el procés acaba, apareix una pregunta que és impossible no fer-se: què farem amb tota aquesta informació?
Durant anys, hem millorat la forma en què recopilem dades sobre les persones, però encara existeix un repte pendent: deixar d'entrendre la gestió del talent com una successió de processos administratius i començar a utilitzar-la com una eina per prendre decisions que tinguin un impacte positiu en l'organització.
Quan el talent acaba ocupant el mateix lloc que les vacances o el control horari
Amb l'arribada de la digitalització, moltes empreses van fer un enorme esforç per adaptar els seus processos de Recursos Humans. Avui és habitual comptar amb eines per gestionar vacances, controlar la jornada laboral, o fins i tot automatitzar certes tasques mecanicistes. El problema arriba quan adaptem aquesta lògica a una cosa molt més complexa: la gestió del talent.
En moltes plataformes, el rendiment acaba ocupant un espai similar al d'altres processos operatius. Primer apareixen les dades bàsiques de les persones, després les absències, els registres i, finalment, les avaluacions. Com si valorar capacitats, potencial o competències fos simplement un altre pas dins del calendari laboral.
Aquesta manera d'entendre el talent respon a una visió transaccional que pot ser útil per organitzar processos, però que resulta limitada quan les empreses necessiten respondre preguntes més meandres: quines capacitats necessitaran en el futur?, quins equips tenen més oportunitats de desenvolupament? o quins factors estan influint realment en el rendiment?
El problema aquí no es troba en la digitalització dels processos sinó en preguntar-nos quina informació estem deixant fora quan reduïm la gestió de persones a una successió de formularis i resultats. La implementació de la tecnologia ens ha permès aprofundir sobre la gestió del talent, fent d'aquesta tasca un procés menys hostil o complicat. Però disposar de més dades no garanteix prendre millors decisions.
Aquesta problemàtica ha estat estudiada en altres àmbits de la gestió empresarial, autors com Heuvel i Bondarouk han assenyalat que el verdader valor del People Analytics no rau a acumular indicadors, sinó a connectar informació per generar coneixement aplicable a l'estratègia. En el ampli món dels Recursos Humans, aquesta diferència resulta especialment important perquè les dades mai apareixen aïllades d'un context.
En anteriors articles hem parlat de com el context ens ensenya precisament a entendre el comportament de certes persones de l'equip i de com la mitjana pot falsejar una valoració positiva.
Et posem varis exemples: Una puntuació de rendiment pot semblar positiva, però canvia completament la seva interpretació si sabem que correspon a un equip amb una rotació elevada o amb una baixa percepció de col·laboració entre àrees. Del mateix mode, una valoració mitjana pot ocultar realitats molt diferents quan dins d'un mateix grup conviuen persones amb nivells de rendiment completament oposats.
Per això, una gestió avançada del talent necessita analitzar més enllà del resultat final. Necessita entendre com s'ha construït aquest resultat i quines variables poden estar influint-hi.
Les preguntes que una avaluació estratègica hauria de respondre
Quan una organització dissenya un procés d'avaluació, la primera pregunta no hauria de ser quina eina utilitzar o quantes persones han de respondre. Hauria de ser quines decisions dependran d'aquesta informació.
A partir d'aquí apareixen qüestions fonamentals:
-
Si l'avaluació servirà per al desenvolupament professional, caldrà identificar escletxes entre les competències actuals i les capacitats necessàries per al futur.
-
Si tindrà impacte en promocions o successió, serà important analitzar la relació entre rendiment, potencial i competències crítiques.
-
Si influirà en decisions retributives, caldrà revisar com es ponderen els objectius i com evitar que determinats factors distorsionin els resultats.
-
Si busca comprendre la cultura organitzativa, caldrà observar patrons col·lectius i no únicament valoracions individuals.
Aquestes preguntes no afegeixen complexitat per una qüestió tècnica. L'afegeixen perquè la realitat de les persones ja és complexa. No oblidem que estem tractant amb persones i que cada situació és particular i totalment subjectiva.
De les dades de talent a la intel·ligència per decidir
Aquí és on l'enfocament de People Analytics i Talent Intelligence adquireix una rellevància especial. La diferència entre una organització que recopila dades i una organització que n'aprèn està en la seva capacitat per relacionar informació, trobar patrons i convertir-los en decisions. A Hrider treballem des d'aquesta perspectiva. Una avaluació no hauria de quedar-se en un resultat final, sinó convertir-se en una font de coneixement per a l'organització. Per això la combinació de rendiment, feedback 360º, competències, objectius, clima laboral i anàlisi avançat permet obtenir una visió més completa del talent.
Però la tecnologia no substitueix el criteri. Una plataforma pot ordenar informació, mostrar tendències i facilitar anàlisis, però el verdader valor apareix quan existeix una conversa experta darrere d'aquesta informació. Acompanyar una organització en aquest procés implica qüestionar supòsits, revisar si allò que es vol mesurar respon realment a una necessitat estratègica i ajudar a interpretar la informació per evitar conclusions massa simples.
La gestió del talent comença quan acaba l'avaluació
Les mid-year reviews ja han acabat per a moltes organitzacions. Els equips comencen a desconnectar i el calendari redueix la seva intensitat durant unes setmanes. Tanmateix, la informació generada durant aquests mesos continuarà tenint valor quan arribi el setembre, sempre que l'organització sigui capaç d'utilitzar-la.
És important entendre això: una avaluació no hauria d'existir únicament per complir un cicle o simplement per completar un 'check' d'una llista infinita. Hauria d'ajudar-nos a comprendre millor les persones, anticipar necessitats i prendre decisions més encertades. El futur de la gestió del talent no dependrà de quantes dades sigui capaç de recopilar una companyia, sinó de la qualitat de les preguntes que sigui capaç de respondre amb elles.