A dia d'avui, les organitzacions invertheixen cada vegada més recursos en
identificar talent, desenvolupar potencial i millorar l'exercici dels seus equips. No obstant això, algunes de les lliçons més interessants sobre com funcionen les persones a la feina no provenen de manuals de management ni de complexos models organitzatius. Curiosament, moltes d'elles fa anys que apareixen en pel·lícules que milions de persones han vist al cinema.
Les bones històries tenen una capacitat especial per mostrar comportaments universals de la societat. Poden parlar de motivació, de
lideratge, reconeixement, presa de decisions o adaptació al canvi, tot i que els seus protagonistes siguin supervivents d'una distopia, corredors de borsa o directius d'un equip de beisbol.
Evidentment, la realitat d'una organització és molt més complexa que qualsevol guió cinematogràfic, ho sabem. Però precisament per això resulta interessant observar quins patrons es repeteixen una vegada i una altra. Perquè darrere de moltes situacions que veiem a les empreses trobem les mateixes dinàmiques que impulsen les històries que triomfen a la gran pantalla.
Els Jocs de la Fam, El Llop de Wall Street i Moneyball expliquen relats molt diferents entre si. Tanmateix, totes tres comparteixen una cosa en comú: mostren tres lliçons fonamentals sobre com entendre el
talent, quins factors influeixen en el seu desenvolupament i per què les organitzacions de vegades s'equivoquen en interpretar-lo. Vegem-ho a continuació!
Lliçó 1. El talent no s'entén sense l'entorn on apareix.
Els Jocs de la Fam, el Capitoli interpreta el comportament de la Katniss com un problema d'actitud. Des de fora, les seves decisions poden semblar impulsives, desafiants o fins i tot poc cooperatives. No obstant això, si s'observa el seu context, el que apareix no és un tret de personalitat, sinó una resposta adaptativa a un entorn marcat per l'escassetat, la pressió constant i unes regles dissenyades per a la supervivència.
Aquest tipus de lectura no és exclusiu de la ficció. A les organitzacions passa amb més freqüència de la que sembla. Quan un professional no respon com s'espera, l'explicació tendeix a situar-se en la seva actitud, el seu compromís o el seu encaix cultural. No obstant això, la psicologia social fa dècades que adverteix d'aquest biaix.
Lliçó 2. La pressió pels resultats no és el mateix que la construcció de compromís
El Llop de Wall Street mostra un entorn on el rendiment es dispara a través d'incentius intensos i recompenses immediates. El sistema funciona en termes de resultat, almenys durant un temps, però ho fa a costa de generar dinàmiques que no són sostenibles a mitjà termini.
En moltes organitzacions aquest patró és més habitual del que sembla, encara que sense els extrems cinematogràfics. Models de retribució variable molt agressius, cultures hipercompetitives o sistemes que premien exclusivament l'assoliment individual poden generar pics de rendiment, però no necessàriament construeixen compromís.
Aquí és on
la teoria de l'autodeterminació de Deci i Ryan aporta una lectura especialment rellevant. El compromís sostenible no depèn únicament de la recompensa externa, sinó de factors com l'autonomia, la sensació de competència i la connexió amb el propòsit. Quan aquests elements es debiliten, el rendiment es pot mantenir durant un temps, però la vinculació emocional amb l'organització s'erosiona progressivament.
Això explica per què en determinats contextos els indicadors de negoci poden millorar a curt termini mentre altres mètriques com l'
engagement o la
retenció es comencen a deteriorar de forma silenciosa. El sistema sembla funcionar fins que deixa de fer-ho.
Lliçó 3. El talent no s'identifica de forma objectiva si no es calibra la mirada
Moneyball introdueix una idea reveladora per a moltes organitzacions: la intuïció, per si sola, no sempre és una eina fiable per prendre decisions sobre talent. Billy Beane no transforma el seu equip per veure més talent, sinó per canviar la forma en què l'interpreta.
En l'àmbit empresarial passa una cosa similar. Dues persones con resultats equivalents poden rebre avaluacions molt diferents depenent de qui les observa, de l'estil de lideratge del mànager o dels biaixos que operen de forma inconscient.
Daniel Kahneman ha demostrat àmpliament com aquests dreceres mentals influeixen en la presa de decisions, fins i tot en contextos professionals.
Per això els processos de calibratge no són un exercici administratiu, sinó una necessitat estructural. Eines com les matrius de talent o les avaluacions multifont permeten reduir la variabilitat entre avaluadors i apropar-se a una lectura més consistent de l'exercici real. Sense aquest tipus de mecanismes, el que es mesura no és tant el talent com la perspectiva de qui avalua.
El talent depèn tant de la mirada com del potencial
Ho dèiem al principi d'aquest article, les pel·lícules simplifiquen la realitat per construir una història, però precisament per això aconsegueixen posar el foc en algunes veritats que a les organitzacions poden passar desapercebudes.
El talent no és una llista de competències, resultats o comportaments observables. És una interacció constant entre la persona, l'entorn on treballa i la forma en què l'organització interpreta la seva aportació. Aquestes tres històries mostren que moltes decisions sobre talent no fallen perquè faltin dades o perquè no existeixin professionals amb potencial, sinó perquè la mirada des de la qual s'analitzen continua estant condicionada pel context, els incentius i els propis biaixos de qui avalua.
La pregunta que ens hauríem de fer si som una organització és: ¿estem creant les condicions necessàries perquè una persona es pugui desenvolupar? Perquè en moltes ocasions, el veritable repte no és trobar talent, sinó entendre el sistema que permet que aparegui.