No es nada raro que el mes de agosto sea un tanto particular en la gran mayoría de empresas de nuestro país. Los correos se empiezan a acumular con respuestas automáticas y la gran mayoría cuelgan el out of office. Son semanas en las que gran parte de los equipos aprovechan para bajar el ritmo antes de afrontar la recta final del año.
Para muchos departamentos de Recursos Humanos, este momento llega después de uno de los procesos más relevantes del primer semestre: las mid-year reviews. Las evaluaciones ya están realizadas, las conversaciones de feedback ya han tenido lugar y los resultados forman parte del historial de la organización. Pero una vez que el proceso termina, aparece una pregunta que es imposible no hacerse: ¿qué vamos a hacer con toda esa información?
Durante años, hemos mejorado la forma en la que recopilamos datos sobre las personas, pero todavía existe un reto pendiente: dejar de entender la gestión del talento como una sucesión de procesos administrativos y empezar a utilizar como una herramienta para tomar decisiones que tengan un impacto positivo en la organización
Cuando el talento acaba ocupando el mismo lugar que las vacaciones o el control horario
Con la llegada de la digitalización, muchas empresas hicieron un enorme esfuerzo por adaptar sus procesos de Recursos Humanos. Hoy es habitual contar con herramientas para gestionar vacaciones, controlar la jornada laboral, o incluso automatizar ciertas tareas administrativas. El problema llega cuando esta lógica la adaptamos a algo mucho más complejo: la gestión del talento.
En muchas plataformas, el desempeño termina ocupando un espacio similar al de otros procesos operativos. Primero aparecen los datos básicos de las personas, después las ausencias, los registros y, finalmente, las evaluaciones. Como si valorar capacidades, potencial o competencias fuera simplemente otro paso dentro del calendario laboral.
Esta forma de entender el talento responde a una visión transaccional que puede ser útil para organizar procesos, pero que resulta limitada cuando las empresas necesitan responder preguntas más complejas: ¿qué capacidades necesitarán en el futuro?, ¿qué equipos tienen mayores oportunidades de desarrollo? o ¿qué factores están influyendo realmente en el rendimiento?
El problema aquí no se encuentra en la digitalización de los procesos sino en preguntarnos qué información estamos dejando fuera cuando reducimos la gestión de personas a una sucesión de formularios y resultados. La implementación de la tecnología nos ha permitido ahondar y profundizar sobre la gestión del talento, haciendo de esta tarea un proceso menos hostil o complicado. Pero disponer de más datos no garantiza tomar mejores decisiones.
Esta problemática ha sido estudiada en otros ámbitos de la gestión empresarial, autores como Heuvel y Bondarouk han señalado que el verdadero valor del People Analytics no reside en acumular indicadores, sino en conectar información para generar conocimiento aplicable a la estrategia. En el amplio mundo de los Recursos Humanos, esta diferencia resulta especialmente importante porque los datos nunca aparecen aislados de un contexto.
En anteriores artículos hemos hablado de cómo el contexto nos enseña precisamente a entender el comportamiento de ciertas personas del equipo y de cómo la media puede falsear una valoración positiva.
Te ponemos varios ejemplos: Una puntuación de desempeño puede parecer positiva, pero cambia completamente su interpretación si sabemos que corresponde a un equipo con una rotación elevada o con una baja percepción de colaboración entre áreas. Del mismo modo, una valoración media puede ocultar realidades muy diferentes cuando dentro de un mismo grupo conviven personas con niveles de rendimiento completamente opuestos.
Por eso, una gestión avanzada del talento necesita analizar más allá del resultado final. Necesita entender cómo se ha construido ese resultado y qué variables pueden estar influyéndolo.
Las preguntas que una evaluación estratégica debería responder
Cuando una organización diseña un proceso de evaluación, la primera pregunta no debería ser qué herramienta utilizar o cuántas personas deben responder. Debería ser qué decisiones dependerán de esa información.
A partir de ahí aparecen cuestiones fundamentales:
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Si la evaluación servirá para desarrollo profesional, será necesario identificar brechas entre las competencias actuales y las capacidades necesarias para el futuro.
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Si tendrá impacto en promociones o sucesión, será importante analizar la relación entre desempeño, potencial y competencias críticas.
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Si influirá en decisiones retributivas, habrá que revisar cómo se ponderan los objetivos y cómo evitar que determinados factores distorsionen los resultados.
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Si busca comprender la cultura organizativa, será necesario observar patrones colectivos y no únicamente valoraciones individuales.
Estas preguntas no añaden complejidad por una cuestión técnica. La añaden porque la realidad de las personas ya es compleja. No olvidemos que estamos tratando con personas y que cada situación es particular y totalmente subjetiva.
De los datos de talento a la inteligencia para decidir
Aquí es donde el enfoque de People Analytics y Talent Intelligence adquiere una relevancia especial. La diferencia entre una organización que recopila datos y una organización que aprende de ellos está en su capacidad para relacionar información, encontrar patrones y convertirlos en decisiones. En Hrider trabajamos desde esa perspectiva. Una evaluación no debería quedarse en un resultado final, sino convertirse en una fuente de conocimiento para la organización. Por eso la combinación de desempeño, feedback 360º, competencias, objetivos, clima laboral y análisis avanzado permite obtener una visión más completa del talento.
Pero la tecnología no sustituye al criterio. Una plataforma puede ordenar información, mostrar tendencias y facilitar análisis, pero el verdadero valor aparece cuando existe una conversación experta detrás de esos datos. Acompañar a una organización en este proceso implica cuestionar supuestos, revisar si aquello que se quiere medir responde realmente a una necesidad estratégica y ayudar a interpretar la información para evitar conclusiones demasiado simples.
La gestión del talento empieza cuando termina la evaluación
Las mid-year reviews ya han terminado para muchas organizaciones. Los equipos empiezan a desconectar y el calendario reduce su intensidad durante unas semanas. Sin embargo, la información generada durante estos meses seguirá teniendo valor cuando llegue septiembre, siempre que la organización sea capaz de utilizarla.
Es importante entender esto: una evaluación no debería existir únicamente para cumplir un ciclo o simplemente para completar un check de una lista infinita. Debería ayudarnos a comprender mejor a las personas, anticipar necesidades y tomar decisiones más acertadas. El futuro de la gestión del talento no dependerá de cuántos datos sea capaz de recopilar una compañía, sino de la calidad de las preguntas que sea capaz de responder con ellos.