Les organitzacions prenen centenars de decisions sobre talent cada any. La pregunta és si totes elles es basen en els mateixos criteris.
En moltes empreses existeix una idea que es repeteix sovint: les persones avancen perquè demostren el seu talent. I en cert sentit, aquesta afirmació pot tenir lògica. Les organitzacions dissenyen models d'avaluació, defineixen competències, estableixen objectius i creen processos perquè les decisions de desenvolupament siguin el més objectives possible.
Però dins d'aquest ampli univers hi ha una pregunta que poques vegades ens fem: Estem segurs que aquest sistema funciona igual per a totes les persones?
Això no és una qüestió de jutjar o dirigir l'atenció cap a les persones que prenen decisions. La majoria de professionals de Recursos Humans tracten, en la mesura que sigui possible, d'actuar amb criteris justos. El problema potser, és comprendre que el context o entorn en què es donen aquestes decisions és un sistema que ha estat construït per persones, i qualsevol sistema humà pot estar condicionat per experiències pròpies o formes diferents d'interpretar el talent. Com sol dir-se, “el que no es mesura, difícilment es pot millorar”. En People Analytics existeix una idea encara més important: allò que no analitzem pot romandre invisible durant anys.
L'objectivitat no està només en el model, sinó en com funciona
Una organització pot comptar amb un sistema d'avaluació perfectament definit, amb competències associades a cada lloc de treball i escales de valoració homogènies. Però atenció, perquè que un procés estigui estructurat no necessàriament ha de significar que els seus resultats siguin iguals per a totes les persones d'una organització.
Per aquest motiu, és tan important que quan analitzem talent, no n'hi ha prou amb observar la puntuació final. També cal entendre què passa darrere d'aquest resultat.
Per veure-ho de manera senzilla, et posem un exemple: una empresa pot descobrir que homes i dones obtenen una valoració mitjana de rendiment similar. A pesar d'això, en analitzar altres indicadors apareixen diferències en:
Quina reflexió en podem treure després de l'avaluació d'aquests indicadors? És simple. La mitjana ens indica que “tot sembla que funciona”, però la realitat és que la distribució de les dades ens està mostrant una realitat totalment diferent.
El potencial és una de les variables més difícils d'analitzar
Per a qualsevol organització, mesurar el rendiment sol ser relativament senzill perquè parteix d'elements totalment observables i mesurables com objectius complerts, resultats obtinguts o competències demostrades. Tanmateix… quan parlem de potencial, la pel·lícula canvia per complet, ja que això implica posar la mirada en un futur que, a priori, desconeixem.
Aquí és quan apareix una veritable dificultat, perquè el potencial no és una dada que puguem observar directament, sinó una interpretació total basada en certes senyals.
Una persona, per exemple, pot ser considerada preparada per liderar perquè ha tingut més exposició, perquè comunica millor els seus assoliments o perquè encaixa amb la idea tradicional de lideratge, i totes aquestes senyals poden ser les que ens portin a prendre decisions.
Per això és tan important analitzar com es distribueix el potencial segons diferents variables, com el gènere, per fer-se preguntes rellevants:
-
Estem utilitzant els mateixos criteris per identificar futurs líders?
-
Totes les persones tenen les mateixes oportunitats per demostrar la seva capacitat?
-
Estem confonent visibilitat amb potencial?
Segons diferents investigacions sobre lideratge i diversitat, com les recollides per McKinsey & Company en els seus estudis sobre dones en l'entorn laboral, les diferències en representació no sempre apareixen a l'entrada del mercat laboral, sinó en els moments en què les organitzacions decideixen qui avança.
Analitzar el gènere no busca assenyalar, busca comprendre
És important aclarir que incorporar el gènere dins de l'anàlisi de talent no significa assumir que existeix un problema. Al contrari! El que es persegueix realment és afegir context.
De la mateixa manera que una organització analitza dades per departaments, antiguitat o nivell professional, pot estudiar si existeixen patrons diferents segons el gènere per comprendre millor com funcionen els seus processos. L'objectiu no és substituir l'experiència dels mànagers, sinó complementar-la amb informació que permeti prendre millors decisions.
La intuïció pot ser una eina útil en alguns casos, però quan parlem de gestió de talent, promocions, lideratge o successió, confiar únicament en ella pot fer que repetim patrons sense adonar-nos-en.