Las organizaciones toman cientos de decisiones sobre talento cada año. La pregunta es si todas ellas se basan en los mismos criterios.
En muchas empresas existe una idea que se repite con frecuencia: las personas avanzan porque demuestran su talento. Y en cierto modo, esta afirmación puede tener lógica. Las organizaciones diseñan modelos de evaluación, definen competencias, establecen objetivos y crean procesos para que las decisiones de desarrollo sean lo más objetivas posibles.
Pero dentro de este amplio universo hay una pregunta que pocas veces nos hacemos: ¿Estamos seguros de que ese sistema funciona igual para todas las personas?
Esto no es una cuestión de juzgar o dirigir la atención hacia las personas que toman decisiones. La mayoría de profesionales de Recursos Humanos tratan, en la medida de lo posible, de actuar con criterios justos. El problema quizás, es comprender que el contexto o entorno en el que se dan estas decisiones son un sistema que ha sido construido por personas, y cualquier sistema humano puede estar condicionado por experiencias propias o formas diferentes de interpretar el talento. Como suele decirse, “lo que no se mide, difícilmente se puede mejorar”. En People Analytics existe una idea aún más importante: aquello que no analizamos puede permanecer invisible durante años.
La objetividad no está solo en el modelo, sino en cómo funciona
Una organización puede contar con un sistema de evaluación perfectamente definido, con competencias asociadas a cada puesto y escalas de valoración homogéneas. Pero ojo, porque que un proceso esté estructurado no necesariamente tiene que significar que sus resultados sean iguales para todas las personas de una organización.
Por este motivo, es tan importante que cuando analizamos talento, no basta con observar la puntuación final. También es necesario entender qué ocurre detrás de ese resultado.
Para verlo de manera sencilla, te ponemos un ejemplo: una empresa puede descubrir que hombres y mujeres obtienen una valoración media de desempeño similar. Sin embargo, al analizar otros indicadores aparecen diferencias en:
¿Qué reflexión podemos sacar tras la evaluación de estos indicadores? Es simple. La media nos indica que “todo parece que funciona” pero la realidad es que la distribución de los datos nos está mostrando una realidad totalmente diferente.
El potencial es una de las variables más difíciles de analizar
Para cualquier organización, medir el desempeño suele ser relativamente sencillo porque parte de elementos totalmente observables y medibles como objetivos cumplidos, resultados obtenidos o competencias demostradas. Sin embargo… cuando hablamos de potencial, la película cambia por completo ya que esto implica poner la mirada en un futuro que, a priori, desconocemos.
Aquí es cuando aparece una verdadera dificultad porque el potencial no es un dato que podamos observar directamente, es una interpretación total basada en ciertas señales.
Una persona, por ejemplo, puede ser considerada preparada para liderar porque ha tenido más exposición, porque comunica mejor sus logros o porque encaja con la idea tradicional de liderazgo y todas esas señales pueden ser las que nos lleven a tomar decisiones.
Por eso es tan importante analizar cómo se distribuye el potencial según diferentes variables, como el género, para hacerse preguntas relevantes:
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¿Estamos utilizando los mismos criterios para identificar futuros líderes?
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¿Todas las personas tienen las mismas oportunidades para demostrar su capacidad?
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¿Estamos confundiendo visibilidad con potencial?
Según diferentes investigaciones sobre liderazgo y diversidad, como las recogidas por McKinsey & Company en sus estudios sobre mujeres en el entorno laboral, las diferencias en representación no siempre aparecen en la entrada al mercado laboral, sino en los momentos donde las organizaciones deciden quién avanza.
Analizar el género no busca señalar, busca comprender
Es importante aclarar que incorporar el género dentro del análisis de talento no significa asumir que existe un problema. ¡Al contrario! Lo que se persigue realmente es añadir contexto.
Del mismo modo que una organización analiza datos por departamentos, antigüedad o nivel profesional, puede estudiar si existen patrones diferentes según género para comprender mejor cómo funcionan sus procesos. El objetivo no es sustituir la experiencia de los managers sino complementarla con información que permita tomar mejores decisiones.
La intuición puede ser una herramienta útil en algunos casos pero cuando hablamos de gestión de talento, promociones, liderazgo o sucesión, confiar únicamente en ella puede hacer que repitamos patrones sin darnos cuenta.