Quan comences en una nova feina, és inevitable sentir una gran quantitat d'emocions que pot resultar una mica difícil de gestionar: des d'una il·lusió enorme per demostrar la teva capacitat de fer les coses bé, la pressió i incertesa per afrontar un nou repte com la sensació que, amb una mirada externa, és possible detectar ràpidament allò que no funciona.
Durant les primeres setmanes, comences a observar que hi ha patrons que semblen evidents: processos que podrien simplificar-se, equips que semblen no estar massa motivats, mànagers que se senten estancats o professionals que compten amb un gran potencial però que, tanmateix, no estan sent reconeguts com caldria.
Després d'aquest balanç, al teu cap apareixerà immediatament la frase “Aquí hi ha molt per arreglar”. No obstant això, deixa'ns dir-te que l'experiència demostra que les primeres anàlisis d'un líder acabat d'incorporar no sempre són tan objectives com semblen. La necessitat d'actuar, la informació limitada disponible i la tendència humana a buscar explicacions ràpides poden convertir una percepció inicial en una falsa certesa.
L'impuls de canviar abans de comprendre
Un dels majors riscos d'un líder nouvingut és confondre la rapidesa en la presa de decisions amb l'impacte que aquestes noves idees o mesures puguin arribar a tenir. Existeix una expectativa implícita que una nova incorporació ha d'identificar oportunitats de millora i demostrar ràpidament que la seva arribada genera valor. En posicions directives, aquesta pressió augmenta perquè l'organització espera una mirada diferent i decisions que marquin una nova etapa.
Aquest fenomen està relacionat amb el que la psicologia anomena biaix d'acció: la tendència a preferir fer alguna cosa abans que romandre a l'espera, fins i tot quan encara no es disposa de prou informació para intervenir correctament.
En contextos empresarials, aquest biaix es pot traduir en canvis prematurs en processos d'avaluació, estructures organitzatives o models de gestió del talent. No perquè aquestes iniciatives siguin necessàriament incorrectes, sinó perquè poden respondre més a la necessitat d'actuar del nou líder que a una necessitat real de l'organització.
Abans de transformar un sistema, cal entendre com funciona. Una avaluació de l'exercici amb baixa participació, per exemple, es pot interpretar com un problema de compromís. Però també pot estar relacionat amb la manca de comunicació, l'absència de confiança en el procés, una mala experiència prèvia o una percepció negativa sobre l'ús dels resultats. El mateix senyal pot tenir causes completament diferents.
Les primeres històries que Dynamic escoltes poden distorsionar el diagnòstic
Quan arribes nou/va a una empresa, les primeres converses tenen un pes enorme. És el primer bany de realitat que pot coincidir o no amb el que t'imaginaves sobre el teu rol o lloc a la nova empresa.
Escolta altres companys que t'expliquen les seves experiències, recull exemples concrets i comença a construir una primera imatge mental de l'organització. El problema apareix quan aquestes experiències individuals comencen a representar una realitat col·lectiva sense haver estat contrastades.
Aquest mecanisme està relacionat amb el biaix de disponibilitat, descrit per Kahneman i Amos Tversky, que explica com les persones donem més importància a la informació que tenim més present o que resulta més fàcil de recordar. Per entendre-ho de manera senzilla, seria per exemple el cas següent: Un equip amb una mala experiència amb el seu responsable pot generar la percepció que existeix un problema generalitzat de lideratge. Que el seu líder no reconegui el talent de l'equips o d'una persona en concret en un moment puntual ens pot portar a la idea ràpida que “l'empresa no reconeix el talent”. Però… és que és veritat?
Una organització no es pot diagnosticar únicament a través de les experiències viscudes pels empleats i, encara menys, generalitzar-les. Cal analitzar patrons. D'aquesta manera, la pregunta que ens hem de fer no és si existeix un problema, sinó entendre com ha passat:
-
Afecta tots els equips o està concentrat en determinades àrees?
-
És una qüestió cultural o depèn de determinats mànagers?
-
És una tendència històrica o una situació recent?
Si no comptem con aquesta informació, el risc és convertir una experiència concreta en una explicació global.
El desig de demostrar valor pot portar a intervenir on no toca
Quan existeix la pressió d'haver de justificar la decisió de contractació, la persona que s'ha incorporat nova pot cometre l'error d'aplicar canvis en aspectes de l'organització que no eren necessaris. Modificar un procés, llançar una nova enquesta o redissenyar un model de talent pot generar activitat, però no necessàriament resoldre una necessitat real.
En gestió del canvi, aquesta diferència és fonamental. John Kotter, professor de la Harvard Business School i autor de Leading Change, ha assenyalat la importància de crear un sentit d'urgència basat en una comprensió real del problema abans d'impulsar transformacions. El canvi efectiu no comença amb una solució. Comença amb un diagnòstic compartit.
El primer pas no és transformar, és segmentar
Abans d'arribar al pas de prendre decisions, necessites agafar perspectiva, analitzar els fets que es presenten i esbrinar què pot ser un fet objectiu i què és un cas aïllat. Una organització no és una realitat homogínia. A dins hi conviuen diferents equips, experiències, nivells d'acompliment i estils de lideratge. Per això, parlar de “problemes culturals” sense analitzar on apareixen pot portar a intervencions massa àmplies.
Una aproximació més precisa consisteix a creuar diferents dimensions del funcionament organitzatiu:
-
Els resultats obtinguts pels equips.
-
Els comportaments observats en la forma de treballar.
-
La percepció de les persones sobre la seva experiència dins de l'organització.
En lloc de formular afirmacions generals com “tenim un problema de lideratge”, és més útil plantejar hipòtesis que puguin comprovar-se.
Per exemple:
“El baix rendiment percebut en l'àrea X està relacionat amb puntuacions inferiors en lideratge, engagement i feedback 360º”.
La diferència és important. La primera afirmació planteja una conclusió. La segona busca trobar el motiu que ens ha portat fins aquí. I una hipòtesi que es pot comprovar permet prendre millors decisions.
De la intuïció a l'anàlisi: com reduir el marge d'error
Un diagnòstic de talent necessita comparar poblacions equivalents i observar on apareixen realment les diferències. Analitzar un departament sencer, una categoria professional o un col·lectiu concret permet identificar si estem davant d'una tendència general o davant de punts específics d'intervenció.
Per exemple, creuar informació d'avaluacions 360º, indicadors de clima i mètriques com l'eNPS pot ajudar a respondre preguntes que la intuïció per si sola no pot resoldre:
-
Els equips amb pitjors valoracions de lideratge mostren també un menor compromís?
-
El problema està concentrat en determinats responsables?
-
La percepció negativa apareix en tota l'organització o només en col·lectius concrets?
La tecnologia aplicada a People Analytics té precisament aquest objectiu: transformar grans volums d'informació dispersa en patrons que permetin prendre millors decisions. No es tracta de mesurar més. Es tracta de saber interpretar-ho millor.
La maduresa del líder està en saber quan no intervenir
Els primers mesos en una companyia no haurien de ser una cursa per demostrar que es tenen respostes. La realitat és que hauria de ser un període per poder construir preguntes millors. Una persona que arriba nova parteix de la necessitat d'arreglar-ho tot, quan abans d'arribar a aquest punt s'ha d'analitzar què ha estat passant abans d'iniciar qualsevol tipus de transformació.
En canvi, qui dedica temps a analitzar, segmentar i validar hipòtesis aconsegueix una cosa més valuosa: intervenir allà on realment existeix una oportunitat de millora. Perquè en gestió del talent l'error més car no sol ser no actuar. Moltes vegades és actuar massa d'hora sobre un problema que mai s'ha arribat a entendre.