Cuando empiezas en un nuevo empleo, es inevitable sentir una gran cantidad de emociones que puede resultar algo difícil de gestionar: desde una ilusión enorme por demostrar tu capacidad de hacer las cosas bien, la presión e incertidumbre por afrontar un nuevo reto como la sensación de que, con una mirada externa, es posible detectar rápidamente aquello que no funciona.
Durante las primeras semanas, empiezas a observar que hay patrones que parecen evidentes: procesos que podrían simplificarse, equipos que parecen no estar demasiado motivados, managers que se sienten estancados o profesionales que cuentan con un gran potencial pero que sin embargo, no están siendo reconocidos como deberían.
Tras ese balance, en tu cabeza aparecerá inmediatamente la frase “Aquí hay mucho que arreglar”. Sin embargo, déjanos decirte que la experiencia demuestra que los primeros análisis de un líder recién incorporado no siempre son tan objetivos como parecen. La necesidad de actuar, la información limitada disponible y la tendencia humana a buscar explicaciones rápidas pueden convertir una percepción inicial en una falsa certeza.
El impulso de cambiar antes de comprender
Uno de los mayores riesgos de un líder recién llegado es confundir la rapidez en la toma de decisiones con el impacto que esas nuevas ideas o medidas puedan llegar a tener. Existe una expectativa implícita de que una nueva incorporación debe identificar oportunidades de mejora y demostrar rápidamente que su llegada genera valor. En posiciones directivas, esta presión aumenta porque la organización espera una mirada diferente y decisiones que marquen una nueva etapa.
Este fenómeno está relacionado con lo que la psicología denomina sesgo de acción: la tendencia a preferir hacer algo antes que permanecer a la espera, incluso cuando todavía no se dispone de suficiente información para intervenir correctamente.
En contextos empresariales, este sesgo puede traducirse en cambios prematuros en procesos de evaluación, estructuras organizativas o modelos de gestión del talento. No porque esas iniciativas sean necesariamente incorrectas, sino porque pueden responder más a la necesidad de actuar del nuevo líder que a una necesidad real de la organización.
Antes de transformar un sistema, es necesario entender cómo funciona. Una evaluación de desempeño con baja participación, por ejemplo, puede interpretarse como un problema de compromiso. Pero también puede estar relacionado con falta de comunicación, ausencia de confianza en el proceso, una mala experiencia previa o una percepción negativa sobre el uso de los resultados. La misma señal puede tener causas completamente diferentes.
Las primeras historias que escuchas pueden distorsionar el diagnóstico
Cuando llegas nuevo/a a una empresa, las primeras conversaciones tienen un peso enorme. Es el primer baño de realidad que puede coincidir con lo que te imaginabas o no sobre tu rol o puesto en la nueva empresa.
Escuchas a otros compañeros que te explican sus experiencias, recoges ejemplos concretos y empiezas a construir una primera imagen mental de la organización. El problema aparece cuando esas experiencias individuales empiezan a representar una realidad colectiva sin haber sido contrastadas.
Este mecanismo está relacionado con el sesgo de disponibilidad, descrito por Kahneman y Amos Tversky, que explica cómo las personas damos más importancia a la información que tenemos más presente o que resulta más fácil recordar. Para entenderlo de manera sencilla sería por ejemplo el siguiente caso: Un equipo con una mala experiencia con su responsable puede generar la percepción de que existe un problema generalizado de liderazgo. Que su líder no reconozca el talento del equipo o de una persona en concreto en un momento puntual puede llevarnos a la idea rápida de que “la empresa no reconoce el talento”. Pero…¿es acaso verdad?
Una organización no se puede diagnosticar únicamente a través de las experiencias vividas por los empleados y mucho menos generalizarlas. Es necesario analizar patrones. De esta manera, la pregunta que debemos hacernos no es si existe un problema, sino entender cómo ha pasado:
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¿Afecta a todos los equipos o está concentrado en determinadas áreas?
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¿Es una cuestión cultural o depende de determinados managers?
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¿Es una tendencia histórica o una situación reciente?
Si no contamos con esta información, el riesgo es convertir una experiencia concreta en una explicación global.
El deseo de demostrar valor puede llevar a intervenir donde no toca
Cuando existe la presión de tener que justificar la decisión de contratación, la persona que se ha incorporado nueva, puede cometer el error de aplicar cambios en aspectos de la organización que no eran necesarios. Modificar un proceso, lanzar una nueva encuesta o rediseñar un modelo de talento puede generar actividad, pero no necesariamente resolver una necesidad real.
En gestión del cambio, esta diferencia es fundamental. John Kotter, profesor de la Harvard Business School y autor de Leading Change, ha señalado la importancia de crear un sentido de urgencia basado en una comprensión real del problema antes de impulsar transformaciones. El cambio efectivo no empieza con una solución. Empieza con un diagnóstico compartido.
El primer paso no es transformar, es segmentar
Antes de llegar al paso de tomar decisiones, necesitas tomar perspectiva, analizar los hechos que se presentan y averiguar qué puede ser un hecho objetivo y qué es un caso aislado. Una organización no es una realidad homogénea. Dentro de ella conviven diferentes equipos, experiencias, niveles de desempeño y estilos de liderazgo. Por eso, hablar de “problemas culturales” sin analizar dónde aparecen puede llevar a intervenciones demasiado amplias.
Una aproximación más precisa consiste en cruzar diferentes dimensiones del funcionamiento organizativo:
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Los resultados obtenidos por los equipos.
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Los comportamientos observados en la forma de trabajar.
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La percepción de las personas sobre su experiencia dentro de la organización.
En lugar de formular afirmaciones generales como “tenemos un problema de liderazgo”, es más útil plantear hipótesis que puedan comprobarse.
Por ejemplo:
“El bajo rendimiento percibido en el área X está relacionado con puntuaciones inferiores en liderazgo, engagement y feedback 360º”.
La diferencia es importante. La primera afirmación plantea una conclusión. La segunda busca encontrar el motivo que nos ha llevado hasta ahí. Y una hipótesis que puede comprobarse permite tomar mejores decisiones.
De la intuición al análisis: cómo reducir el margen de error
Un diagnóstico de talento necesita comparar poblaciones equivalentes y observar dónde aparecen realmente las diferencias. Analizar un departamento completo, una categoría profesional o un colectivo concreto permite identificar si estamos ante una tendencia general o ante puntos específicos de intervención.
Por ejemplo, cruzar información de evaluaciones 360º, indicadores de clima y métricas como el eNPS puede ayudar a responder preguntas que la intuición por sí sola no puede resolver:
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¿Los equipos con peores valoraciones de liderazgo muestran también menor compromiso?
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¿El problema está concentrado en determinados responsables?
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¿La percepción negativa aparece en toda la organización o solo en colectivos concretos?
La tecnología aplicada a People Analytics tiene precisamente este objetivo: transformar grandes volúmenes de información dispersa en patrones que permitan tomar mejores decisiones. No se trata de medir más. Se trata de saber interpretarlas mejor.
La madurez del líder está en saber cuándo no intervenir
Los primeros meses en una compañía no deberían ser una carrera por demostrar que se tienen respuestas. La realidad es que debería ser un periodo para poder construir preguntas mejores. Una persona que llega nueva parte de la necesidad de arreglarlo todo cuando antes de llegar a ese punto hay que analizar que ha estado pasando antes de iniciar cualquier tipo de transformación.
En cambio, quien dedica tiempo a analizar, segmentar y validar hipótesis consigue algo más valioso: intervenir donde realmente existe una oportunidad de mejora. Porque en gestión del talento el error más caro no suele ser no actuar. Muchas veces es actuar demasiado pronto sobre un problema que nunca llegó a entenderse.