Quan una organització defineix els seus objectius anuals, normalment ho fa amb una intenció clara: aconseguir que totes les persones remin en la mateixa direcció. Aleshores, en aquest moment es fixen prioritats, s'estableixen indicadors i s'acorden els resultats esperats. L'objectiu, al cap i a la fi, és que cada persona sàpiga què s'espera d'ella i com pot contribuir als objectius de l'empresa.
No obstant això, hi ha una cosa que és possible que estigui passant totalment desapercebuda i és que els objectius no només serveixen per mesurar resultats, sinó que també influeixen en la manera com les persones prenen decisions. És important entendre que allò que es mesura, al final acaba formant part de la mateixa cultura de l'empresa.
Una emprenedoria o empresa pot afirmar que vol fomentar la col·laboració, l'orientació al client o el lideratge responsable, però si els seus sistemes d'avaluació només reconeixen resultats individuals, el missatge que està enviant pot ser completament diferent. La cultura no és un discurs; cal construir-la amb els criteris que utilitzem per decidir qui progressa, qui rep reconeixement i quins comportaments considerem valuosos.
La diferència entre mesurar el rendiment i dissenyar comportaments
El problema no està en utilitzar objectius. Tota organització necessita tenir claredat sobre les seves prioritats i avaluar si està avançant en la direcció adequada. La dificultat apareix quan convertim la mesura en un exercici purament numèric. Un resultat pot ser correcte i, així i tot, no estar oferint-nos una visió completa de la realitat. Un equip pot superar els seus objectius, però fer-ho generant problemes de col·laboració. Una persona pot assolir les seves fites, però no desenvolupar les competències necessàries per assumir més responsabilitats.
La realitat és que el rendiment no depèn únicament del resultat final, sinó també dels comportaments, capacitats i context en què es produeix aquest resultat. Per això, les organitzacions més madures estan evolucionant des de models centrats únicament en el "què" cap a sistemes que incorporen també el "com".
Com evitar que el sistema de mesura generi la cultura equivocada
La solució no passa per afegir més indicadors sense criteri, sinó per dissenyar sistemes capaços de reflectir la complexitat real del talent.
Aquestes són algunes claus per aconseguir-ho:
-
Combinar objectius i competències dins de la mateixa avaluació, evitant que una persona pugui obtenir una valoració excel·lent únicament per resultats si els comportaments utilitzats per aconseguir-los no estan alineats amb la cultura.
-
Definir correctament què es vol mesurar, perquè no tots els objectius funcionen igual. Una mètrica comercial, una competència de lideratge o un comportament cultural necessiten criteris diferents per ser avaluats.
-
Analitzar les dades amb context, evitant quedar-se únicament amb mitjanes o puntuacions globals que poden ocultar realitats molt diferents entre equips, departaments o rols.
-
Incorporar diferents perspectives sobre el rendiment, utilitzant eines com el feedback 360º per comprendre com es perceben determinades competències des de diferents punts de vista.
-
Convertir la informació en decisions, perquè una avaluació no hauria d'acabar en un informe, sinó servir per orientar el desenvolupament, la formació, la mobilitat interna o la planificació del talent.
A Hrider treballem precisament des d'aquesta visió: ajudar les organitzacions a passar d'una avaluació entesa com un procés administratiu a un sistema que permeti comprendre millor les persones i prendre decisions més estratègiques. A través de la combinació d'objectius, competències, feedback i People Analytics, les companyies poden identificar si realment estan impulsant els comportaments que volen construir. El risc de mesurar malament no és únicament obtenir una dada incorrecta; el risc és que, sense adonar-te'n, una organització pugui premiar una cultura diferent de la que realment volia crear.