A gairebé totes les organitzacions hi ha una figura que rep atenció, oportunitats i reconeixement de manera gairebé automàtica. És la persona que sempre té respostes, que destaca en reunions, que aconsegueix resultats visibles i que sembla anar diversos passos per davant de la resta.
La lògica empresarial sol ser senzilla. Si algú rendeix millor que la resta, probablement també és qui té més potencial per assumir nous reptes. Tanmateix, l’evidència científica fa anys que qüestiona aquesta idea.
Cada vegada més investigacions mostren que el rendiment actual i
el potencial futur no són sinònims. De fet, moltes empreses estan cometent el mateix error. Identifiquen els empleats més visibles com a futurs líders mentre passen per alt professionals amb una capacitat d’aprenentatge extraordinària que encara no han tingut l’oportunitat de demostrar tot el seu valor.
Això acaba generant un desenllaç que potser no és del tot just, perquè quan centrem tota l’atenció en qui sembla destacar, oblidem aquelles persones que poden arribar a tenir una corba d’aprenentatge excepcional.
Per què confonem rendiment visible amb talent natural
Des de la psicologia organitzacional hi ha una explicació bastant clara. Les persones tendim a atribuir els resultats observables a característiques internes de l’individu i a infravalorar el context que ha fet possibles aquests resultats. Aquest fenomen es coneix com a biaix d’atribució fonamental.
Quan un empleat destaca solem pensar:
-
És brillant.
-
Té talent.
-
És excepcional.
Amb molta menys freqüència ens preguntem:
-
Quina formació ha rebut?
-
Quin suport ha tingut del seu responsable?
-
Quantes oportunitats ha tingut per practicar?
-
Quins errors se li ha permès cometre?
La
professora i psicòloga Carol Dweck, coneguda per les seves investigacions sobre la mentalitat de creixement, fa dècades que demostra que les persones no evolucionen únicament per les seves capacitats inicials, sinó per la manera com interpreten l’aprenentatge, l’error i la millora contínua.
El gran error de moltes empreses: confondre potencial amb rendiment
Durant anys les organitzacions han utilitzat les
avaluacions de rendiment com a principal mecanisme per identificar
talent. El problema és que el rendiment mesura el que una persona ha aconseguit fins avui, mentre que el potencial respon a una pregunta completament diferent:
Quina capacitat té aquesta persona per afrontar desafiaments que encara no existeixen?
Segons algunes investigacions, el potencial està estretament relacionat amb factors com:
-
Curiositat intel·lectual.
-
Capacitat d’adaptació.
-
Motivació per aprendre.
-
Tolerància a la incertesa.
-
Capacitat per assumir reptes complexos.
Cap d’aquests elements apareix necessàriament reflectit en una avaluació anual d’objectius.
Per això alguns empleats aparentment “normals” acaben convertint-se en líders extraordinaris mentre altres perfils estrella troben dificultats quan canvien les condicions de l’entorn.
La velocitat d’aprenentatge és el que determina el creixement
Si haguéssim de triar una característica especialment rellevant per anticipar el desenvolupament professional futur, molts experts apunten a la learning agility o agilitat d’aprenentatge. El terme va ser popularitzat per investigadors com Michael Lombardo i Robert Eichinger després d’analitzar milers de trajectòries professionals.
Aquesta idea ens diu que les persones amb alta agilitat d’aprenentatge no destaquen perquè en sàpiguen més, sinó perquè aprenen més ràpid.
Són professionals que:
-
Incorporen feedback amb rapidesa.
-
Ajusten comportaments després d’un error.
-
Experimenten noves formes de treball.
-
Aprenen d’experiències desconegudes.
-
Transfereixen coneixement entre situacions diferents.
En mercats on les habilitats tècniques queden obsoletes cada pocs anys, aquesta capacitat és cada vegada més valuosa que el coneixement acumulat.
Com mesurar l’evolució en lloc de mesurar únicament el resultat
Aquí apareix un dels grans reptes per a Recursos Humans. La majoria de sistemes d’avaluació continuen centrats en els resultats finals: vendes aconseguides, objectius assolits, projectes lliurats o indicadors de productivitat. Tot això és important però insuficient.
Algunes preguntes útils podrien ser:
-
Quant ha millorat una persona respecte a l’any anterior?
-
Amb quina rapidesa incorpora noves competències?
-
Com respon davant feedback correctiu?
-
Quina capacitat té per resoldre problemes inèdits?
-
Quin progrés mostra davant reptes cada vegada més complexos?
La diferència és enorme perquè mesurar resultats permet identificar qui destaca avui, però mesurar l’evolució permet identificar qui pot destacar demà.
El que poden fer els managers per desenvolupar talent escalable
Si acceptem que el
potencial pot desenvolupar-se, la funció del manager canvia radicalment perquè passa de ser un observador de talent a convertir-se en un arquitecte de l’aprenentatge. Et deixem aquí cinc pràctiques que poden ser realment efectives per al desenvolupament del talent:
1. Crear cicles freqüents de feedback
Les millores significatives rarament apareixen després d’una revisió anual. L’aprenentatge necessita correccions constants i específiques.
2. Dissenyar reptes progressius
Les persones creixen quan treballen lleugerament per sobre del seu nivell actual de competència. No es tracta de facilitar-ho massa, però tampoc de fer-ho impossible.
3. Normalitzar l’error com a font d’aprenentatge
Les organitzacions que penalitzen qualsevol error generen comportaments defensius i més frustració.
4. Avaluar la millora, no només el resultat
Reconèixer el progrés envia un missatge clar: l’aprenentatge també compta.
5. Compartir coneixement de forma sistemàtica
Quan el coneixement es transfereix al conjunt de l’organització, el rendiment es torna escalable.
El veritable repte per a RRHH
La majoria d’empreses continuen obsessionades amb trobar talent excepcional. Potser la pregunta més important és una altra:
Què passaria si dediquéssim menys energia a identificar persones extraordinàries i més a construir contextos on la millora contínua fos habitual?
Les organitzacions més sòlides no són necessàriament les que tenen més estrelles. Són les que aconsegueixen que l’aprenentatge, el desenvolupament i l’adaptació formin part del sistema. Perquè quan el creixement deixa de dependre d’individus concrets i passa a dependre de la cultura, el talent deixa de ser un recurs escàs i es converteix en una capacitat organitzativa.