En casi todas las organizaciones existe una figura que recibe atención, oportunidades y reconocimiento de forma casi automática. Es la persona que siempre tiene respuestas, que destaca en reuniones, que consigue resultados visibles y que parece ir varios pasos por delante del resto.
La lógica empresarial suele ser sencilla. Si alguien rinde mejor que los demás, probablemente sea también quien más potencial tiene para asumir nuevos retos. Sin embargo, la evidencia científica lleva años cuestionando esta idea.
Cada vez más investigaciones muestran que el rendimiento actual y
el potencial futuro no son sinónimos. De hecho, muchas empresas están cometiendo el mismo error. Identifican a sus empleados más visibles como futuros líderes mientras pasan por alto a profesionales con una capacidad de aprendizaje extraordinaria que todavía no han tenido la oportunidad de demostrar todo su valor.
Esto al final tiene un desenlace que quizás no sea del todo justo ya que cuando centramos toda nuestra atención en quién parece destacar, olvidamos a aquellas personas que pueden llegar a tener una curva de aprendizaje excepcional.
Por qué confundimos rendimiento visible con talento natural
Desde la psicología organizacional existe una explicación bastante clara. Las personas tendemos a atribuir los resultados observables a características internas del individuo y a infravalorar el contexto que ha favorecido esos resultados. Este fenómeno se conoce como sesgo de atribución fundamental.
Cuando un empleado destaca solemos pensar:
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Es brillante.
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Tiene talento.
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Es excepcional.
Con mucha menos frecuencia nos preguntamos:
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¿Qué formación ha recibido?
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¿Qué apoyo ha tenido de su responsable?
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¿Cuántas oportunidades ha tenido para practicar?
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¿Qué errores se le ha permitido cometer?
La
profesora y psicóloga Carol Dweck, conocida por sus investigaciones sobre mentalidad de crecimiento, lleva décadas demostrando que las personas no evolucionan únicamente por sus capacidades iniciales, sino por la forma en que interpretan el aprendizaje, el error y la mejora continua.
El gran error de muchas empresas: confundir potencial con desempeño
Durante años las organizaciones han utilizado las
evaluaciones de desempeño como principal mecanismo para identificar
talento.El problema es que el desempeño mide lo que una persona ha conseguido hasta hoy. El potencial. sin embargo, intenta responder a una pregunta completamente distinta:
¿Qué capacidad tiene esta persona para afrontar desafíos que todavía no existen?
Según algunas investigaciones, el potencial está estrechamente relacionado con factores como:
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Curiosidad intelectual.
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Capacidad de adaptación.
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Motivación para aprender.
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Tolerancia a la incertidumbre.
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Capacidad para asumir retos complejos.
Ninguno de estos elementos aparece necesariamente reflejado en una evaluación anual de objetivos.
Por eso algunos empleados aparentemente "normales" terminan convirtiéndose en líderes extraordinarios mientras otros perfiles estrella encuentran dificultades cuando cambian las condiciones del entorno.
La velocidad de aprendizaje es lo que determina el crecimiento
Si hubiera que elegir una característica especialmente relevante para anticipar el desarrollo profesional futuro, muchos expertos apuntaron a la denominada learning agility o agilidad de aprendizaje. El término fue popularizado por investigadores como Michael Lombardo y Robert Eichinger tras analizar miles de trayectorias profesionales. Esta idea viene a decirnos que las personas con alta agilidad de aprendizaje no destacan porque sepan más, destacan realmente porque aprenden más rápido.
Son profesionales que:
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Incorporan feedback con rapidez.
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Ajustan comportamientos tras un error.
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Experimentan nuevas formas de trabajar.
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Aprenden de experiencias desconocidas.
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Transfieren conocimientos entre situaciones distintas.
En mercados donde las habilidades técnicas quedan obsoletas cada pocos años, esta capacidad resulta cada vez más valiosa que el conocimiento acumulado.
Cómo medir la evolución en lugar de medir únicamente el resultado
Aquí aparece uno de los mayores retos para Recursos Humanos. La mayoría de sistemas de evaluación se siguen centrando en los resultados finales: ventas conseguidas; objetivos alcanzados; proyectos entregados; indicadores de productividad… Todo ello es importante pero insuficiente. Si una empresa lo que quiere es detectar talento escalable necesita incorporar métricas de evolución.
Algunas preguntas útiles podrían ser:
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¿Cuánto ha mejorado una persona respecto al año anterior?
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¿Con qué rapidez incorpora nuevas competencias?
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¿Cómo responde ante feedback correctivo?
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¿Qué capacidad tiene para resolver problemas inéditos?
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¿Qué progreso muestra frente a desafíos cada vez más complejos?
La diferencia es enorme porque medir resultados permite identificar quién destaca hoy pero medir la evolución nos permitirá identificar quién puede destacar mañana.
Lo que pueden hacer los managers para desarrollar talento escalable
Si aceptamos que el
potencial puede desarrollarse, la función del manager cambia radicalmente porque pasa de ser un observador de talento para convertirse en un arquitecto del aprendizaje. Te dejamos aquí cinco prácticas que pueden ser realmente efectiva para el desarrollo del talento:
1. Crear ciclos frecuentes de feedback
Las mejoras significativas rara vez aparecen después de una revisión anual. El aprendizaje necesita correcciones constantes y específicas.
2. Diseñar retos progresivos
Las personas crecen cuando trabajan ligeramente por encima de su nivel actual de competencia. No es que se lo pongas demasiado fácil, pero indiscutiblemente no puede ser imposible.
3. Normalizar el error como fuente de aprendizaje
Las organizaciones que penalizan cualquier fallo suelen generar comportamientos defensivos. Al final, esto lo único que produce es mayor frustración y una sensación en el empleado de insatisfacción constante. Las empresas que son capaces de analizar los errores generan capacidad de adaptación.
4. Evaluar la mejora, no solo el resultado
Reconocer el progreso envía un mensaje claro a la persona, porque aprender también cuenta.
5. Compartir conocimiento de forma sistemática
Cuando las mejores prácticas permanecen en manos de unos pocos empleados, el rendimiento es individual. Cuando se transfieren al conjunto de la organización, el rendimiento se vuelve escalable.
El verdadero reto para Recursos Humanos
La mayoría de empresas siguen obsesionadas con encontrar talento excepcional. Quizá la pregunta más importante sea otra:
¿Qué pasaría si dedicáramos menos energía a identificar personas extraordinarias y más a construir contextos donde la mejora continua fuera algo habitual?
Las organizaciones más sólidas no son necesariamente las que tienen más estrellas. Son las que consiguen que el aprendizaje, el desarrollo y la adaptación formen parte del sistema.Porque cuando el crecimiento deja de depender de individuos concretos y pasa a depender de la cultura, el talento deja de ser un recurso escaso. Y empieza a convertirse en una capacidad organizativa.