El gran debat del treball remot potser està mirant en la direcció equivocada
Amb l'arribada de la pandèmia el 2020, les regles del joc sobre el nostre entorn han canviat per complet. El treball híbrid i remot es va consolidar en innombrables empreses, i la conversa ha girat entorn de les mateixes preguntes: Les persones rendeixen igual des de casa? Es perd el compromís quan desapareix la presencialitat? És més difícil mantenir la cultura corporativa a distància?
No obstant això, mentre moltes organitzacions continuen intentant mesurar si el
treball remot afecta el rendiment, existeix una altra variable que pot estar condicionant els resultats abans fins i tot d'analitzar les dades: les expectatives del mànager.
Això es deu al fet que la manera en què un líder percep el seu equip canvia inevitablement la manera en què el gestiona. I això té conseqüències directes sobre l'autonomia, el
feedback, la confiança i, finalment, sobre l'exercici. Perquè el problema és que en remot aquest efecte no desapareix, s'amplifica.
Què és l'Efecte Pigmalió i por què continua influint en les empreses
El 1968, els investigadors Robert Rosenthal i Lenore Jacobson van publicar un dels estudis més coneguts de la psicologia conductual. L'experiment, conegut posteriorment com a Efecte Pigmalió, va demostrar que les expectatives d'una figura d'autoritat podien influir directament en el rendiment d'altres persones.
En l'estudi, diversos professors van rebre informació falsa sobre determinats alumnes que suposadament tenien un potencial acadèmic superior a la resta. Tot i que els estudiants havien estat seleccionats aleatòriament, els docents van començar a tractar-los de forma diferent sense adonar-se'n. Els dedicaven més atenció, més estímuls i més confiança. Amb el temps, es va demostrar que aquests alumnes van millorar realment el seu rendiment.
Aquest resultat va ser molt revelador, ja que les expectatives no només interpreten la realitat, sinó que moltes vegades acaben construint-la. Dècades després, aquest fenomen continua apareixent constantment en el
lideratge, la gestió de persones i la cultura organitzativa, especialment en entorns híbrids.
El problema del remot no sol ser tecnològic: sol ser psicològic
Quan parlem de treball presencial, molts mànagers construeixen confiança gairebé per inèrcia. Veure l'equip treballant, creuar-se a l'oficina o mantenir converses espontànies genera una sensació contínua de control. No obstant això, el treball remot elimina gran part d'aquests senyals visuals i obliga a substituir la supervisió física per una cosa bastant més complexa de gestionar: la confiança explícita. Aquí just és on comencen a sorgir els primers problemes.
Quan un mànager pensa que les persones en remot estan menys implicades o menys concentrades, aquesta idea rarament es queda únicament en el pla mental. A poc a poc comença a filtrar-se en petites decisions quotidianes que modifiquen l'experiència de l'equip gairebé sense que ningú ho percebi.
Per exemple, es comencen a delegar menys projectes estratègics, augmenten les reunions de seguiment i el feedback es torna més correctiu que evolutiu. L'autonomia disminueix i el control comença a apoderar-se de tot. El problema que sorgeix aquí és que aquestes dinàmiques acaben generant just allò que el mànager volia evitar des del principi.
Quins senyals poden indicar que el problema està en el lideratge i no en el remot
Moltes organitzacions continuen afirmant que “des que treballen en remot el rendiment ha baixat” sense analitzar quines altres variables van canviar al mateix temps.
Per exemple:
-
Es va reduir la claredat dels objectius?
-
Va canviar la freqüència o la qualitat del feedback?
-
Es deleguen menys projectes estratègics?
-
Alguns mànagers avaluen pitjor els perfils remots?
-
Ha disminuït l'autonomia percebuda de l'equip?
Justament aquí és on
People Analytics comença a ser útil. No només para mesurar l'exercici, sinó més aviat per entendre quins factors l'estan condicionant realment. Creuar dades relacionades amb la modalitat de treball, l'autonomia, la freqüència de feedback o l'estil de lideratge permet detectar una cosa important: que el problema no és geogràfic, és estructural. I això últim, si cal, es pot redissenyar.
Què fan millor els mànagers que generen confiança en remot
Els alts càrrecs o líders que aconsegueixen bons resultats en entorns híbrids solen compartir un patró bastant reconeixible. No intenten replicar la presencialitat mitjançant vigilància digital ni converteixen la supervisió en el centre de la relació amb l'equip. En lloc d'això, treballen sobre pilars molt més sòlids:
-
Claredat en expectatives i objectius.
-
Feedback freqüent orientat al desenvolupament.
-
Avaluació basada en l'impacte i no en la visibilitat.
-
Espais reals d'autonomia.
-
Comunicació constant sense caure en el control permanent.
En altres paraules, entenen que liderar en remot no consisteix a vigilar millor. Consisteix a dissenyar millor la confiança. Arribats a aquest punt, és inevitable llançar la pregunta: quin tipus de mànager vols ser?