El gran debate del trabajo remoto quizá está mirando en la dirección equivocada
Con la llegada de la pandemia en 2020 las reglas del juego acerca de nuestro entorno han cambiado por completo. El trabajo híbrido y remoto se consolidó en innumerables empresas, y la conversación ha girado en torno a las mismas preguntas: ¿Las personas rinden igual desde casa? ¿Se pierde el compromiso cuando desaparece la presencialidad? ¿Es más difícil mantener la cultura corporativa a distancia?
Sin embargo, mientras muchas organizaciones siguen intentando medir si el
remoto afecta al rendimiento, existe otra variable que puede estar condicionando los resultados antes incluso de analizar los datos: las expectativas del manager.
Esto se debe a que la forma en la que un líder percibe a su equipo cambia inevitablemente la manera en la que lo gestiona. Y eso tiene consecuencias directas sobre la autonomía, el
feedback, la confianza y, finalmente, sobre el desempeño. Porque el problema es que en remoto ese efecto no desaparece, se amplifica.
Qué es el Efecto Pigmalión y por qué sigue influyendo en las empresas
En 1968, los investigadores Robert Rosenthal y Lenore Jacobson publicaron uno de los estudios más conocidos de la psicología conductual. El experimento, conocido posteriormente como Efecto Pigmalión, demostró que las expectativas de una figura de autoridad podían influir directamente en el rendimiento de otras personas.
En el estudio, varios profesores recibieron información falsa sobre determinados alumnos que supuestamente tenían un potencial académico superior al resto. Aunque los estudiantes habían sido seleccionados aleatoriamente, los docentes empezaron a tratarlos de forma distinta sin darse cuenta. Les dedicaban más atención, más estímulos y más confianza. Con el tiempo, se demostró que esos alumnos mejoraron realmente su rendimiento.
Este resultado fue muy revelador puesto que las expectativas no solo interpretan la realidad, muchas veces terminan construyéndola. Décadas después, este fenómeno sigue apareciendo constantemente en
liderazgo, gestión de personas y cultura organizativa, especialmente en entornos híbridos.
El problema del remoto no suele ser tecnológico: suele ser psicológico
Cuando hablamos de trabajo presencial, muchos managers construyen confianza casi por inercia. Ver al equipo trabajando, cruzarse en la oficina o mantener conversaciones espontáneas genera una sensación continua de control. Sin embargo, el trabajo remoto elimina gran parte de esas señales visuales y obliga a sustituir la supervisión física por algo bastante más complejo de gestionar: la confianza explícita. Aquí justo es donde empiezan a surgir los primeros problemas.
Cuando un manager piensa que las personas en remoto están menos implicadas o menos concentradas, esa idea rara vez se queda únicamente en el plano mental. Poco a poco empieza a filtrarse en pequeñas decisiones cotidianas que modifican la experiencia del equipo casi sin que nadie lo perciba.
Por ejemplo, empiezan a delegarse menos proyectos estratégicos, aumentan las reuniones de seguimiento y el feedback se vuelve más correctivo que evolutivo. La autonomía disminuye y el control empieza a apoderarse de todo. El problema que surje aquí es que esas dinámicas terminan generando justo aquello que el manager quería evitar desde el principio.
Qué señales pueden indicar que el problema está en el liderazgo y no en el remoto
Muchas organizaciones siguen afirmando que “desde que trabajan en remoto el rendimiento ha bajado” sin analizar qué otras variables cambiaron al mismo tiempo.
Por ejemplo:
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¿Se redujo la claridad de objetivos?
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¿Cambió la frecuencia o calidad del feedback?
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¿Se delegan menos proyectos estratégicos?
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¿Algunos managers evalúan peor a perfiles remotos?
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¿Ha disminuido la autonomía percibida del equipo?
Justamente aquí es donde
People Analytics empieza a ser útil. No solo para medir desempeño, sino más bien para entender qué factores están condicionándolo realmente. Cruzar datos relacionados con modalidad de trabajo, autonomía, frecuencia de feedback o estilo de liderazgo permiten detectar algo importante: que el problema no es geográfico, es estructural. Y esto último, si es necesario puede rediseñarse.
Qué hacen mejor los managers que generan confianza en remoto
Los altos cargos o líderes que consiguen buenos resultados en entornos híbridos suelen compartir un patrón bastante reconocible. No intentan replicar el presencial mediante vigilancia digital ni convierten la supervisión en el centro de la relación con el equipo.En lugar de eso, trabajan sobre pilares mucho más sólidos:
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Claridad en expectativas y objetivos.
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Feedback frecuente orientado al desarrollo.
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Evaluación basada en impacto y no en visibilidad.
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Espacios reales de autonomía.
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Comunicación constante sin caer en el control permanente.
En otras palabras, entienden que liderar en remoto no consiste en vigilar mejor.Consiste en diseñar mejor la confianza. Llegados a este punto es inevitable lanzar la pregunta: ¿qué tipo de manager quieres ser?