“El que no es mesura, no es pot millorar”, deia Peter Drucker.
Però des d’Hrider hi afegiríem alguna cosa més: el que es mesura malament, empitjora el que ja funcionava.
En moltes empreses encara s’avalua amb una lògica de “cafè per a tothom”. El mateix formulari. Les mateixes competències. El mateix nivell esperat. I, és clar, després arriben els ensurts: talent frustrat, managers confosos i decisions basades en mitjanes que no signifiquen res.
Avui parlem d’un concepte clau en People Analytics: la bretxa competencial.
No tothom ha de saber el mateix (ni al mateix nivell)
Imaginem que avaluem la competència Anglès.
- Administratiu intern.
- Venedor nacional.
- Venedor internacional que negocia en tres continents.
Té sentit exigir el mateix nivell als tres?
No.
I, tanmateix, moltes avaluacions ho fan. Resultat: o exigim massa a qui no ho necessita o massa poc a qui sí.
Com diu el refrany: “A cadascú, el que li correspon.”
El concepte clau: nivell requerit
La solució no és deixar de mesurar.
La solució és mesurar amb context.
A Hrider treballem amb una idea senzilla però poderosa: cada lloc té un nivell requerit per a cada competència.
Exemple pràctic:
| Lloc |
Competència |
Nivell requerit (0-100) |
| Administratiu |
Anglès |
50 |
| Venedor nacional |
Anglès |
70 |
| Venedor internacional |
Anglès |
95 |
Ara sí que té sentit avaluar.
Què és la bretxa competencial?
La fórmula és gairebé insultantment senzilla:
Bretxa competencial = Nivell mesurat – Nivell requerit
I aquí comença la màgia analítica.
- Bretxa negativa: la persona no arriba al mínim desitjat.
- Bretxa zero: compleix exactament el que s’espera.
- Bretxa positiva: supera el nivell requerit.
És matemàtica bàsica aplicada a persones. I, com tota matemàtica ben utilitzada, il·lumina decisions.
No és el mateix tenir una bretxa positiva de 5 punts que una de 40.
A qui promocionaries com a venedor internacional? Al de 40.
Algú dels dos no està capacitat per al seu lloc? No.
Per què això canvia la gestió del talent
Quan no utilitzem nivells requerits:
- Formem qui no ho necessita.
- Ignorem mancances crítiques.
- Penalitzem qui està sobrequalificat.
- Generem frustració i rotació.
Quan utilitzem bretxes competencials:
- Prioritzem la formació amb criteri.
- Detectem riscos reals.
- Identifiquem talent ocult.
- Dissenyem plans de carrera coherents.
En lloc de preguntar “És bo en anglès?”, passem a preguntar: “És prou bo en anglès per a aquest lloc concret?”
Això és gestió estratègica del talent.
L’error de les eines generalistes
Moltes eines de RRHH permeten avaluar competències. Poques permeten definir nivells requerits per lloc i calcular automàticament la bretxa.
Sense aquesta capa analítica, només tens una llista de notes. Amb ella, tens un mapa de decisions.
De la intuïció a la dada accionable
Un CEO no necessita saber si algú té un 70 sobre 100 en lideratge. Necessita saber si:
- Està per sota del requerit.
- Està en el nivell òptim.
- Està preparat per assumir més responsabilitat.
La diferència entre mesurar i mesurar amb intel·ligència és la diferència entre navegar amb brúixola o amb mapa satel·lital.
I aquí hi ha la paradoxa…
Mesurar tothom per igual sembla just. Però en realitat és profundament injust.