“Lo que no se mide, no se puede mejorar”, decía Peter Drucker.
Pero añadiríamos algo más desde Hrider: lo que se mide mal, empeora lo que ya funcionaba.
En muchas empresas todavía se evalúa con una lógica de “café para todos”. El mismo formulario. Las mismas competencias. El mismo nivel esperado. Y claro, después llegan los sustos: talento frustrado, managers confundidos y decisiones basadas en promedios que no significan nada.
Hoy hablamos de un concepto clave en People Analytics: la brecha competencial.
No todos deben saber lo mismo (ni al mismo nivel).
Imaginemos que evaluamos la competencia Inglés.
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Administrativo interno.
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Vendedor nacional.
-
Vendedor internacional que negocia en tres continentes.
¿Tiene sentido exigir el mismo nivel a los tres?
No.
Y sin embargo, muchas evaluaciones lo hacen. Resultado: o exigimos demasiado a quien no lo necesita o demasiado poco a quien sí.
Como dice el refrán: “A cada cual, lo suyo.”
El concepto clave: nivel requerido.
La solución no es dejar de medir.
La solución es medir con contexto.
En Hrider trabajamos con una idea sencilla pero poderosa:
cada puesto tiene un nivel requerido para cada competencia.
Ejemplo práctico:
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Puesto |
Competencia |
Nivel requerido (0-100) |
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Administrativo |
Inglés |
50 |
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Vendedor nacional |
Inglés |
70 |
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Vendedor Internacional |
Inglés |
95 |
Ahora sí tiene sentido evaluar.
¿Qué es la brecha competencial?
La fórmula es casi insultantemente sencilla:
Brecha competencial = Nivel medido – Nivel requerido
Y aquí empieza la magia analítica.
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Brecha negativa: la persona no alcanza el mínimo deseado.
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Brecha cero: cumple exactamente lo esperado.
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Brecha positiva: supera el nivel requerido.
Es matemática básica aplicada a personas.
Y como toda matemática bien usada, ilumina decisiones.
La magnitud de la brecha también contiene información valiosa, no es lo mismo tener una brecha positiva de 5 puntos (supera un poquito lo requerido por el puesto), que una brecha positiva de 40.
¿A quién promocionarías como vendedor internacional? Al de 40.
¿Alguno de los dos no está capacitado para su puesto? ¡Nooo!
Por qué esto cambia la gestión del talento.
Cuando no usamos niveles requeridos:
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Formamos a quien no lo necesita.
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Ignoramos carencias críticas.
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Penalizamos a quien está sobrecualificado.
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Generamos frustración y rotación.
Cuando usamos brechas competenciales:
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Priorizamos formación con criterio.
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Detectamos riesgos reales.
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Identificamos talento oculto.
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Diseñamos planes de carrera coherentes.
En lugar de preguntar “¿Es bueno en inglés?”, pasamos a preguntar:
“¿Es suficientemente bueno en inglés para este puesto concreto?”
Eso es gestión estratégica del talento.
El error de las herramientas generalistas.
Muchas herramientas de RRHH permiten evaluar competencias.
Pocas permiten definir niveles requeridos por puesto y calcular automáticamente la brecha.
Sin esa capa analítica, solo tienes una lista de notas.
Con ella, tienes un mapa de decisiones.
De la intuición al dato accionable.
Un CEO no necesita saber si alguien tiene un 70 de 100 en liderazgo.
Necesita saber si:
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Está por debajo de lo requerido.
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Está en el nivel óptimo.
-
Está listo para asumir más responsabilidad.
La diferencia entre medir y medir con inteligencia es la diferencia entre navegar con brújula o con mapa satelital.
Y aquí está la paradoja…
Medir a todos por igual parece justo. Pero en realidad es profundamente injusto.