A les empreses de caràcter familiar hi ha sempre un denominador comú. L’organització sol construir-se al voltant d’una figura central, el fundador, que concentra tot el coneixement, les decisions i la cultura en la seva pròpia manera de fer. L’empresa funciona perquè les persones es coneixen, perquè les normes no sempre estan escrites però, en créixer dins l’organització, no calen. Tot es sustenta en la proximitat i la intuïció.
Tanmateix, arriba un moment en què aquest model deixa de ser suficient.
El relleu generacional no només implica un canvi de lideratge, sinó també un canvi en la manera d’entendre l’organització. Les noves generacions tenen l’oportunitat d’incorporar una visió més estructurada, més orientada a processos, dades i sistemes, mentre que la plantilla també es transforma, incorporant perfils més joves amb expectatives diferents sobre la feina. Autors com
Ward (1987) o
Gersick et al.(1997) assenyalen que la successió en empreses familiars no consisteix només en un traspàs de poder, sinó en un canvi en la manera d’entendre l’organització.
Aquí és on apareix la primera tensió. Allò que abans funcionava a través de la proximitat i la memòria compartida ara requereix claredat, estandardització i mecanismes que permetin traslladar la cultura més enllà de qui la va originar.
Claus per professionalitzar el traspàs generacional sense trencar la cultura
El relleu generacional no consisteix únicament a substituir una figura de lideratge, sinó a convertir una cultura implícita en un sistema que es pugui sostenir sense dependre d’una sola persona. A partir d’aquí, hi ha diversos pilars que marquen la diferència entre una transició fràgil i una de sòlida. Te’ls expliquem:
1. De cultura viscuda a cultura definida
En la majoria d’empreses familiars la cultura existeix i està molt arrelada, però rarament està escrita enlloc. Es viu i es percep en el dia a dia.
Per això és tan important traduir-la en elements clarament observables:
-
Quins comportaments es consideren “fer-ho bé”.
-
Quines decisions es valoren dins l’organització.
-
Què s’espera de cada rol.
Edgar Schein (2010) diferencia entre artefactes visibles, valors declarats i supòsits bàsics. El problema habitual és que les empreses familiars es queden en el nivell dels supòsits, sense passar als valors operatius.
2. Definir expectatives abans d’avaluar el rendiment
Un dels errors més comuns en el relleu generacional és començar a mesurar sense haver definit què s’espera. Abans d’introduir l’avaluació, cal:
-
Clarificar competències per rol.
-
Establir objectius visibles i compartits.
-
Alinear expectatives entre generacions.
Sense això, el feedback es converteix en opinió i no en una eina de gestió.
3. Substituir la intuïció individual per criteris compartits
En el model tradicional, el fundador actua com a referent únic de qualitat. El problema apareix quan aquest referent no és transferible. L’objectiu no és eliminar la intuïció, sinó convertir-la en un criteri replicable:
-
Què es considera un bon rendiment.
-
Com es pren una decisió correcta.
-
Què significa evolucionar en el rol.
Quan això no es formalitza, cada nova generació reinterpreta la cultura des de zero.
4. Introduir feedback de manera progressiva
La professionalització del
feedback no s’ha de percebre com una ruptura, sinó com una evolució natural. El procés pot començar de manera gradual:
-
Converses estructurades entre manager i col·laborador.
-
Avaluacions 90º abans de models més complexos.
-
Incorporació d’objectius de desenvolupament, no només de resultats.
5. Convertir percepcions en dades comparables
Un dels punts d’inflexió més importants en la professionalització del feedback és l’objectivació. Quan l’organització comença a analitzar:
-
Diferències entre departaments.
-
Evolució del rendiment en el temps.
-
Relació entre compromís i rendiment.
-
Distribució de les avaluacions.
En aquest punt, la conversa canvia de nivell. Es passa de “això sempre ha funcionat així” a “aquests són els patrons que estem observant”. Això redueix la fricció generacional perquè desplaça el debat del terreny emocional al estructural.
6. Convertir el llegat en un sistema sòlid
L’objectiu del relleu generacional no és conservar cada decisió del passat, sinó assegurar que allò que va fer forta l’organització pugui continuar sense dependre d’una sola persona.
Aquí és on hi ha la diferència clau: una cosa és preservar la cultura i una altra molt diferent és mantenir la dependència del fundador.
Per aconseguir-ho, cal tenir molt clar:
-
Quins comportaments defineixen realment la cultura.
-
Traslladar-los a criteris, processos i eines.
-
Assegurar que qualsevol líder els pugui aplicar de manera consistent.
Les organitzacions que aconsegueixen aquest equilibri no perden l’essència, la fan operativa. Com assenyalen
Le Breton-Miller, Miller & Steier (2004), les transicions més sòlides en empreses familiars no són les que repeteixen el passat, sinó les que aconsegueixen institucionalitzar allò que el va fer funcionar.
El pas que defineix el futur
Tenint en compte aquests sis punts, podem concloure que el relleu generacional no trenca l’organització, però sí que posa a prova tot allò que mai no es va formalitzar (o no almenys de manera explícita).
Professionalitzar el feedback no és una qüestió de modernització, sinó de continuïtat. Perquè quan la cultura es pot mesurar, explicar i traslladar, deixa de ser fràgil. I en aquest punt, l’empresa ja no depèn de qui la va construir, sinó de com és capaç d’evolucionar.