Els mapes de talent són una eina estratègica de Recursos Humans que es basa en una matriu de correlació de dues variables que permet identificar el nivell de desenvolupament que tenen els col·laboradors de l'organització, principalment quant al seu Acompliment i Potencial. Depenent de la caixa, quadre o quadrant en el qual es trobi cada empleat (la conjunció entre les variables X e Y), la decisió a prendre serà diferent.
Origen de les Matrius de Talent
Abans d'aprofundir a explicar què és una Matriu de Recursos Humans, vegem com va sorgir aquesta tècnica en l'àmbit empresarial i quina ha estat la seva evolució històrica, des de fa centenars d'anys s'ideessin els plans de coordenades que René Descartes va perfeccionar, fins a convertir-se avui en el nou must de la gestió del talent:
-
La primera matriu coneguda i utilitzada com a estratègia empresarial és la Matriu BCG, una 2x2 creada en 1968 per Bruce Henderson, fundador de Boston Consulting Group, tenint com a eixos la Participació de mercat relativa i Creixement, amb la finalitat de classificar els seus negocis en quatre categories i poder decidir on concentrar els seus recursos per a generar el major valor, així com on reduir les seves pèrdues.
-
Seguint els passos de BCG, a principis de la dècada de 1970, la Consultora McKinsey prepara per a General Electric una matriu evolucionada de nou quadrants, coneguda com a GE-McKinsey, proporcionant-li un mapa analític per a gestionar 150 unitats de negoci basat en els eixos de Participació de mercat i Potencial de creixement.
-
Jack Welch, director executiu de la General Electric entre 1981 i 2001, qui va dedicar més de la meitat del seu temps al fet que les persones adequades es trobessin en els llocs correctes i després ajudar-les a prosperar, va desenvolupar una matriu 2x2 correlacionant Comportament i Resultats, originalment per a avaluar als gerents i després també es va utilitzar per a avaluar als empleats de tota l'organització. Welch no sols es va enfocar en l'Acompliment, sinó que també va elaborar una altra matriu 2x2 per a correlacionar-lo amb els Valors organitzacionals.
-
George Odiorne, al seu llibre Human Resources Strategy: A Portfolio Approach (1984), descrivia als empleats com a actius que poden valorar-se i administrar-se tant com s'administra una cartera d'accions, ressaltant que el seu valor pot augmentar. Va categoritzar als gerents a través d'una matriu bidimensional, amb Acompliment en un eix i Potencial en l'altre.
-
Douglas Stewart, en el seu llibre The Power of People Skills (1986), utilitza una matriu similar, però utilitzant l'Habilitat i la Motivació com els dos eixos.
Avui dia la més utilitzada en l'estratègia de Recursos Humans és la Matriu de talent Nine-Boxs, una 3x3 que correlaciona Potencial i Acompliment.
Per a què serveix la Matriu de Talent?
Un mapa de talent ens permet disposar d'informació a simple vista, tal com ho faria un mapa. Ens permet situar a cadascuna de les persones de l'organització i conèixer en quin punt es troba cadascuna. Aquesta informació és valuosíssima per a poder prendre decisions més justes, transparents i de manera més àgil.
Aquestes són algunes de les informacions que podem obtenir d'una Matriu de Recursos Humans:
-
Situació general del talent en l'organització.
-
Identificar visualment el nivell d'acompliment de cada persona.
-
Identificar a les persones que poden ser promogudes a llocs de major responsabilitat en l'empresa.
-
Distingir les persones ideals per a ocupar un lloc que requereixi un alt desenvolupament de dues competències específiques.
-
Conèixer qui és el col·laborador més adequat per a encapçalar un projecte x.
-
Brindar la informació per a elaborar plans de successió.
-
Analitzar si les persones estan on han d'estar segons lloc i antiguitat.
-
Identificar persones amb potencial per a ocupar llocs de lideratge en el futur.
-
Comparació ràpida dels col·laboradors amb els resultats mitjans del grup.
-
Mesurar la qualitat dels processos de selecció.
-
Conèixer si és necessària formació específica per a un grup considerable de persones.
-
Identificar si hi ha persones que no estan alineades a l'estratègia corporativa.
Com a conseqüència lògica de l'anterior, els Beneficis que aporten els Mapes de Talent són més que evidents:
-
És ideal per a reflectir una situació complexa utilitzant un gràfic simple.
-
Permet prendre les decisions correctes amb les persones correctes.
-
Ajuda a enfocar de manera objectiva el futur dels col·laboradors.
-
Evita que les persones ocupin llocs o rols equivocats.
-
A més de correlacionar potencial i acompliment, es pot fer amb dues competències, dos valors, valors amb acompliment, comportament amb resultats…
-
Permet consensuar accions concretes de desenvolupament.
-
Aporta coherència a la creació de plans de formació.
-
Permet planificar polítiques retributives i definir plans de compensació i beneficis.
-
És una eina magnífica per a donar valor estratègic a la funció de Recursos Humans, perquè ajuda a mostrar informació visualment en presentacions i compartir decisions sobre gestió del talent en Comitès de Direcció.
Quines decisions prendre segons el lloc que ocupa el col·laborador en la Nine-Box d'Acompliment i Potencial?
Grup I: Retenir i motivar
Alt Potencial - Alt Acompliment:
Es tracta d'un futur líder que té les competències per a exercir un rol més important en l'organització. No tinguis dubte de comptar amb aquest empleat per a:
- Delegar en ell/ella altes responsabilitats.
- Permetre-li treballar en projectes d'alt perfil que li porti fora de la seva zona de confort.
- Donar-li nous productes per a promoure, nous nivells d'interlocució, noves àrees a cobrir, nous processos per a dissenyar, etc.
- Acompanyament en coaching i/o mentoring.
Alt Potencial – Mig Acompliment:
És un líder emergent que demostra tenir qualitats per a ser-ho, però necessita desenvolupar-se més en l'àrea professional per a poder liderar amb l'exemple.
- Retenció i anàlisi de factors motivacionals.
- Acompanyament en coaching i/o mentoring des d'una perspectiva tècnica-funcional.
- Formació en l'àrea o en les eines professionals necessàries al dia a dia.
- Nous reptes.
Mig Potencial – Alt Acompliment:
És excel·lent en la seva àrea professional, però li falta desenvolupar les competències de líder.
- Motivar que assumeixi un rol de més responsabilitat dins del seu departament.
- Retenció i anàlisi dels seus factors motivacionals i ambicions professionals.
- Acompanyament en coaching i/o mentoring.
Grup II: Formar i mantenir motivat
Alt Potencial – Sota Acompliment:
És un diamant en brut ja que mostra competències de líder, però per alguna raó el seu acompliment és baix. És probable que aquesta persona es trobi desmotivada perquè no s'identifica amb l'empresa o perquè està en el lloc equivocat i necessiti estar en un altre que es correspongui amb les competències que posseeix.
- Revisar si ha rebut l'entrenament suficient.
- Revisar si compta amb les eines per a fer bé el seu treball.
- Observar de prop la manera en què executa el seu treball.
- Considerar que li entreni un col·lega d'alt rendiment.
- Incentivar amb recompenses per assoliment d'objectius.
- Analitzar si hi ha algun lloc més d'acord amb les seves competències.
Mig Potencial – Mig Acompliment:
És un col·laborador clau amb un futur prometedor. Té nivells mitjans i si se li desenvolupa, pot aconseguir tenir alt potencial i/o alt acompliment.
- Capacitar i mantenir motivat.
- Considerar que li entreni un col·lega d'alt rendiment.
- Proposar nous reptes.
Sota Potencial – Alt Acompliment:
És un professional experimentat en la seva àrea, però no mostra habilitats o inclinacions relacionades amb el lideratge. Si aquesta persona s'exerceix molt bé en el seu lloc actual, el millor és capacitar-li en la seva àrea d'especialització tècnica o funcional, mantenir-lo motivat i deixar-lo on està, en cas contrari pot ser que ocurri el típic cas d'un empleat que era excel·lent en un lloc i en moure'l a un altre càrrec de més responsabilitat, no està a l'altura o senzillament no farem que se senti motivat.
- Poden ser mentors de nous talents i de col·legues que necessitin suport, la qual cosa li servirà per a desenvolupar noves habilitats.
- Mantenir-li actualitzat amb formació específica en el seu àmbit tècnic.
- Mantenir-li fidelitzat i motivat.
Grup III: Entrenament i Feedback
Sota Potencial – Mig Acompliment:
És un professional d'acompliment adequat, ja que compleix les expectatives del lloc sense excedir-les, però no mostra qualitats per a desenvolupar-se a ocupar una posició de major responsabilitat. No s'aprecia potencial per a futurs posats.
- Conèixer la seva visió o expectatives de millora.
- Considerar que li entreni un col·lega d'alt rendiment.
- Reforçar amb formació.
- Donar informació sobre els objectius estratègics de l'organització.
Mig Potencial – Sota Acompliment:
És una persona que mostra potencial de creixement, però no compleix les expectatives d'acompliment per a la posició que ocupa actualment.
- Analitzar causes de baix acompliment.
- Proposar-li reptes on destaquin les seves competències o plantejar altres posicions que motivin un millor acompliment.
- Considerar que li entreni un col·lega d'alt rendiment.
Grup IV: Feedback i si escau, considerar lloc
Sota Potencial – Sota Acompliment:
És una persona que mostra molt poc potencial i un acompliment per sota de les expectatives. Normalment, no s'identifica amb l'organització ni està compromès amb la seva feina.
- Proporcionar feedback.
- Conèixer la seva visió enfront de la seva situació actual i traçar un pla d'acció conjunt de manera urgent.
- Si no s'esforça per a millorar o si ha deixat clar que no vol continuar, preparar el seu offboarding.
Llavors, hi ha persones que no tenen potencial? La pregunta que segueix és: baix potencial cap a quina direcció o comparat amb què? Potser el potencial d'aquesta persona està orientat a una altra cosa molt diferent de la que s'exerceix actualment, i encara que soni malament, pot ser que la manera d'ajudar-lo al fet que s'adoni d'això sigui plantejar un futur per a ell/ella fora de l'organització, per descomptat, després d'haver esgotat el procés indicat anteriorment.
Per aquest motiu és recomanable revisar la qualitat del procés de selecció de personal per a garantir que les persones que s'incorporen a l'organització s'ajustin als valors, cultura i reptes de la companyia, a més de les competències del lloc en qüestió, i així no perdre la inversió de temps i energia en algú que acabarà anant-se a curt termini.
És vital fer èmfasi en el fet que cal conèixer com se sent la persona en el lloc on es troba, saber què necessita, si està motivada o no, si té intencions de fer alguna cosa sobre aquest tema, preguntar-li com l'empresa podria donar-li suport en el seu desenvolupament, de manera que donant-li aquesta participació sempre tindrà millors resultats el construir plans d'acció en conjunt amb el col·laborador.
Un feedback continu deixa clar al col·laborador que l'empresa té l'interès que creixi. Es tracta de portar al col·laborador al fet que vegi més enllà i fer-li conscient que pot ser molt millor del que és ara, i que compta amb el suport perquè l'aconsegueixi.
Ningú és millor ni pitjor que ningú. Cada col·laborador juga un rol i es troba en una etapa de desenvolupament diferent, l'important és el que fa l'empresa amb aquesta informació disponible. És lògic entendre que no necessitem que tota l'organització es trobi en els tres primers quadrants esmentats, no tots poden ocupar llocs d'alta responsabilitat al mateix temps i totes les posicions són importants per a la comesa comuna, però sí que seria bo evitar tenir col·laboradors en l'últim quadrant.
La matriu no es manté estàtica, sinó que té una tendència al fet que les persones es moguin a través del temps, tenint en compte el cicle de vida d'un col·laborador en l'organització: atracció, selecció, formació, desenvolupament, retenció i desvinculació. Cal procurar que els moviments tendeixin a avançar en desenvolupament i no a retrocedir, és a dir, que un col·laborador baixi el seu acompliment pot ser un senyal d'alarma que alguna cosa ha ocorregut i cal esbrinar-ho.
En general, ja que hem invertit temps i esforç per captar talents, fem els moviments correctes amb ells perquè no els perdem. Els Mapes de talent ens ajuden a elaborar els Plans de Successió, o planificar Promocions internes.
Tots som valuosos, tots tenim potencial, només que a vegades no estem al lloc correcte. El treball de Recursos Humans i dels Líders d'una organització és acompanyar als col·laboradors a aquest lloc màgic, on cada persona troba el seu estat de Flow.
Podem aprendre diverses coses importants de l'evolució de les matrius a través del temps i una d'elles és que van ser creades per a facilitar la presa de decisions al moment d'invertir en els recursos d'una organització. És interessant veure com en cada cas els precursors van tenir la iniciativa de fer adaptacions de les matrius per a obtenir dades de manera simple, i si ells ho van fer, doncs nosaltres també!
Pots dissenyar la teva pròpia estratègia de gestió de talent utilitzant dimensions de 4-Boxs, 9-Boxs, 16-Boxs i 25-Boxs, amb la llibertat de col·locar-li a cada caixa el nom o etiqueta que resulti millor, els números, els colors, el nom de cada eix a correlacionar (sobre la base de dues avaluacions o competències ja avaluades), i si el prefereixes en vertical o horitzontal.
Què tal un Mapa del Lideratge Digital? Per a això correlacionaríem el nivell de competències de lideratge en relació al nivell d'habilitats digitals. Podrem esbrinar quins líders necessiten formació per a gestionar un equip en remot, o quines persones són les més adequades per a promoure la Transformació Digital a la nostra organització.
O un Mapa d'Alineació amb Valors corporatius? Si la teva organització està en procés de canvi cultural, necessites conèixer quins empleats estan més alineats amb aquesta nova identitat corporativa.
Amb la funcionalitat per a crear matrius de talent de Hrider les aplicacions són infinites. És el que té de bo comptar amb N-Box, la funcionalitat per a crear mapes més versàtil per a la teva gestió de RH.
Desbloqueja tot el teu potencial i acompanya'ns a continuar evolucionant les matrius de talent!
Obtenir plantilla de Potencial