Imagina que mañana recibes una noticia que ningún departamento de Recursos Humanos quiere recibir. La empresa necesita reducir su estructura y, aunque las causas y el alcance de la situación pueden ser muy diferentes, hay una decisión que acaba llegando inevitablemente a la mesa de RR. HH. Hay que determinar quién permanece y quién no. ¿Difícil decisión, verdad?
A partir de ahí, una pregunta aparentemente sencilla empieza a complicarlo todo. ¿Cómo se decide? La primera respuesta suele ser bastante intuitiva.
Nos quedamos con las personas que mejor trabajan, con quienes tienen mejores resultados o con quienes consideramos más importantes para la empresa. Pero cuando intentamos convertir esa intuición en un criterio aplicable a toda una plantilla, aparecen las dificultades.
¿Qué significa exactamente trabajar mejor? ¿Es comparable el
desempeño de dos personas que ocupan puestos diferentes? ¿Qué ocurre cuando alguien tiene una evaluación excelente pero trabaja en una posición que dejará de ser estratégica? ¿Y cuando dos personas presentan resultados similares, pero una de ellas concentra un conocimiento que la organización necesitará especialmente después de la reestructuración? De esta forma, el problema no consiste solo “en tomar una decisión difícil” sino en construir un criterio que permita tomarla de forma coherente, objetiva y explicable.
La trampa de decir «nos quedamos con los mejores»
Si preguntamos qué personas deberían permanecer en una organización después de una reducción de plantilla, es probable que la respuesta más frecuente sea «las que mejor desempeño tienen».
Y tiene sentido. El
desempeño es una de las principales fuentes de información que tiene RR. HH. para conocer la contribución de las personas a la organización. El problema aparece cuando damos por hecho que cualquier dato de desempeño es automáticamente objetivo.
Una evaluación puede estar condicionada por quién evalúa, por el momento en el que se realiza o incluso por el tipo de puesto que ocupa la persona evaluada. No es lo mismo medir resultados comerciales que valorar un trabajo cuyos resultados dependen de proyectos a largo plazo. Tampoco es equivalente recibir una puntuación de un manager especialmente exigente que de otro que tiende a valorar a todo su equipo por encima de la media.
A esto se suma un
sesgo especialmente habitual, el de recordar lo último que ha ocurrido. Una persona puede haber realizado un trabajo excelente durante meses, pero si su último proyecto salió mal, ese episodio puede terminar pesando más de lo que debería en una valoración global.Es algo parecido a intentar decidir quién es el mejor jugador de un equipo mirando únicamente los goles del último partido. El dato es real, pero no necesariamente representa toda la realidad.
Por eso, cuando una organización utiliza el desempeño como criterio, la pregunta importante no debería ser únicamente cuánto ha puntuado cada persona. También debería ser cómo se ha obtenido esa puntuación, con qué criterios, dentro de qué contexto y frente a quién se está comparando.
Cuando el contexto también entra en la ecuación
El desempeño tampoco es la única variable que aparece cuando una organización tiene que afrontar una reducción de plantilla. En estas situaciones pueden entrar en juego diferentes circunstancias personales, sociales o legales que deben analizarse con especial cuidado. La intención puede ser proteger a determinados colectivos o tener en cuenta situaciones especialmente sensibles, pero una buena intención no convierte automáticamente una decisión en una decisión justa. Por eso, además de preguntarnos si un criterio parece razonable sobre el papel, deberíamos comprobar qué sucede cuando lo aplicamos a toda la organización.
¿Afecta de manera especialmente elevada a un determinado grupo? ¿Se concentra el impacto en un departamento concreto? ¿Estamos tomando una decisión aparentemente neutral que, en la práctica, perjudica de forma desproporcionada a determinados perfiles?
Este análisis no sustituye al asesoramiento jurídico ni pretende convertir a RR. HH. en un departamento legal. Su función es otra. Se trata de introducir una capa de análisis que permita detectar posibles problemas antes de que una decisión se convierta en una realidad.
No se trata de tener una fórmula mágica sino establecer un criterio de decisión
Llegados a este punto, podría parecer que la solución consiste en crear una gran fórmula que asigne una puntuación a cada empleado y determine automáticamente quién debería quedarse.Pero probablemente ese sería otro error.
Las personas no son una suma de variables y una situación de crisis no puede resolverse con una única puntuación. Lo que sí puede hacer una organización es establecer un marco de decisión previamente definido, en el que cada dimensión tenga un sentido concreto.
Podemos pensar en tres grandes capas:
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La primera tiene que ver con el futuro de la organización. Si la empresa va a salir de la crisis con una estructura diferente, necesita saber qué puestos, conocimientos y capacidades serán realmente necesarios. La persona con mejor desempeño histórico no tiene por qué ser necesariamente la que aporte más valor en el escenario futuro.
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La segunda corresponde a la capacidad demostrada. Aquí sí entran el desempeño, las competencias, la polivalencia, la capacidad de aprendizaje o la experiencia, siempre que puedan evaluarse con criterios consistentes y comparables.
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La tercera recoge los criterios legales o de protección que deban aplicarse. Estos no deberían aparecer improvisadamente al final del proceso, sino formar parte del marco desde el principio y ser revisados con el asesoramiento correspondiente.
La clave está en que las reglas sean las mismas para todos los casos comparables. No se trata de encontrar una fórmula perfecta, sino de evitar que el criterio cambie dependiendo de quién esté sentado delante de nosotros.
Antes de decidir haz un crash test
Aquí es donde los datos pueden aportar una perspectiva especialmente interesante. Supongamos que ya tenemos definidos nuestros criterios y que hemos establecido un determinado punto de corte. Antes de convertir ese resultado en una decisión, podemos preguntarnos qué ocurre cuando lo aplicamos sobre toda la plantilla. Es una especie de crash test de la decisión.
Podemos observar qué departamentos concentran el mayor impacto, qué perfiles quedan afectados, si determinados managers aparecen sobrerrepresentados o si un criterio aparentemente neutral produce resultados muy diferentes entre colectivos.También podemos modificar determinados parámetros y comprobar qué ocurre. Si bajar ligeramente un umbral cambia por completo la composición de las personas afectadas, quizá tengamos delante un modelo demasiado sensible. Si, por el contrario, diferentes escenarios producen resultados similares, tendremos una mayor evidencia de que la decisión no depende de una única variable.
People Analytics puede ayudarte a ver lo que una reunión no ve
Una reunión entre dirección y RR. HH. puede aportar algo que ningún dashboard puede sustituir: conocimiento del negocio, contexto y experiencia. Pero cuando hablamos de cientos o miles de empleados, también tiene sus limitaciones. Es difícil detectar determinados patrones cuando toda la información depende de percepciones individuales y conversaciones.
Aquí es donde
People Analytics puede aportar una perspectiva diferente. Comparar el desempeño dentro de puestos equivalentes, cruzar competencias con resultados, analizar distribuciones o segmentar la información por áreas permite identificar patrones que pueden pasar desapercibidos en una reunión.
También permite hacer algo especialmente interesante antes de tomar una decisión: simular diferentes escenarios. ¿Qué ocurre si modificamos el punto de corte? ¿Qué departamentos concentran el mayor impacto? ¿Aparece algún colectivo especialmente afectado? ¿Estamos dando demasiado peso a una única variable?
Herramientas como
Hrider permiten trabajar con este tipo de información y analizarla desde diferentes perspectivas mediante
percentiles,
matrices de talento, filtros, comparativas o
histogramas. El objetivo no es obtener una puntuación que determine quién se queda, sino disponer de más evidencia para cuestionar nuestras propias hipótesis.
Porque los datos tampoco son objetivos por el simple hecho de estar dentro de una plataforma. Si las evaluaciones originales contienen sesgos, el análisis puede reproducirlos. Por eso la tecnología no debería utilizarse para delegar una decisión sensible en un algoritmo, sino para someterla a más pruebas antes de ejecutarla.
En un contexto así, el verdadero valor de People Analytics no está en decirle a RR. HH. qué personas deben permanecer en la organización. Está en ayudarle a comprobar si los criterios que ha definido son coherentes, comparables y tienen el mismo comportamiento cuando se aplican sobre toda la plantilla.La tecnología no elimina la responsabilidad de decidir pero puede ayudar a ejercerla con más objetividad y menos intuición.